Українська Банерна Мережа
UkrKniga.org.ua
Не кожен, від кого пахне ладаном, святий. / Євген Дудар

Додати в закладки



Додати в закладки zakladki.ukr.net Додати в закладки links.i.ua Додати в закладки kopay.com.ua Додати в закладки uca.kiev.ua Написати нотатку в vkontakte.ru Додати в закладки twitter.com Додати в закладки facebook.com Додати в закладки myspace.com Додати в закладки google.com Додати в закладки myweb2.search.yahoo.com Додати в закладки myjeeves.ask.com Додати в закладки del.icio.us Додати в закладки technorati.com Додати в закладки stumbleupon.com Додати в закладки slashdot.org Додати в закладки digg.com
Додати в закладки bobrdobr.ru Додати в закладки moemesto.ru Додати в закладки memori.ru Додати в закладки linkstore.ru Додати в закладки news2.ru Додати в закладки rumarkz.ru Додати в закладки smi2.ru Додати в закладки zakladki.yandex.ru Додати в закладки ruspace.ru Додати в закладки mister-wong.ru Додати в закладки toodoo.ru Додати в закладки 100zakladok.ru Додати в закладки myscoop.ru Додати в закладки newsland.ru Додати в закладки vaau.ru Додати в закладки moikrug.ru
Додати в інші сервіси закладок   RSS - Стрічка новин сайту.
Переклад Натисни для перекладу. Сlick to translate.Translate


Вхід в УЧАН
Анонімний форум з обміну зображеннями і жартами.



Додати книгу на сайт:
Завантажити книгу


Скачати одним файлом. Книга: Стратегічне управління – Шершньова


ГЛОСАРІЙ

Аналіз “стратегічного рівня” підприємства — це аналіз, у якому внутрішні характеристики трактуються у порівнянні з параметрами діяльності інших, насамперед процвітаючих підприємств-конкурентів.

Альтернативні плани — заздалегідь спрогнозовані, кількісно визначені варіанти розвитку подій та розроблені для кожного з варіантів системи заходів, які має запровадити підприємство для досягнення своїх цілей у тих випадках, коли діючі плани вже неможливо виконати (змінилися параметри макро- та мікро- систем, виникла криза тощо) або вони втратили свою актуальність.

База стратегічних даних (БСД) — стислий системний опис найсуттєвіших стратегічних елементів, які належать до зовнішнього середовища підприємства; вона (база) використовується для оцінки потокового становища, прогнозів виявлення тенденцій у майбутньому та прийняття стратегічних рішень.

“Бар’єри виходу” — перелік факторів, які стримують перехід підприємств до іншої галузі навіть тоді, коли рівень цін стає таким, що підприємство починає працювати “на межі рентабельності”, ледве покриваючи власні витрати.

“Бар’єри входу” — перелік факторів, які протидіють прийняттю рішень щодо перепрофілювання діючого підприємства певної галузі й входження його до досліджуваної галузі навіть тоді, коли рентабельність цієї нової для підприємства галузі перевищує нинішню.

“Бачення” — точка зору вищого керівництва підприємства щодо того, якою може чи має бути організація (підприємство) за найсприятливішого збігу обставин.

Бюджет — потоковий план діяльності, де визначено майбутні витрати та джерела їхнього покриття, а також відображено стосунки з фінансовими, кредитними та іншими зовнішніми організаціями та економічні відносини всередині підприємства.

Вертикальна інтеграція — стратегія інтеграції підприємства з іншими організаційними формуваннями (“вперед” — зі споживача-ми або системою розподілу кінцевої продукції підприємства; “назад” — з постачальниками; “горизонтальна” — з партнерами, яких не можна віднести до двох попередніх випадків); полягає у виборі системи рішень щодо необхідності та щільності зв’язків (див. “квазіінтеграція”, “контрактна інтеграція” і т.ін.).

Виробнича стратегія — існує у вигляді розробки та управління процесом створення необхідних для споживачів продуктів і послуг на підприємстві.

Виробничий потенціал підприємства — система взаємо-пов’язаних та певною мірою взаємозамінних елементів, що вико-нують різні функції у процесі забезпечення випуску конкурентосп-роможної (або ні) продукції та досягнення інших цілей розвитку підприємства.

Внутрішнє середовище організації — сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість і перебувають під безпо-середнім контролем організації.

Галузь — сукупність підприємств, які випускають однорідну продукцію, використовують однотипну сировину та матеріали, ха-рактеризуються спільністю виробничо-господарської діяльності (технологічних процесів, складу обладнання, близьким складом та кваліфікацією кадрів) і конкурують за споживачів між собою.

Генеральна мета підприємства (ГМП) — його довгострокова спрямованість та орієнтація на конкретний тип діяльності. У ринко-вій економіці тип діяльності задається ринковою ситуацією, потре-бами ринку, а також іншими чинниками середовища; ГМП у ринко-вій економіці трактується як місія.

“Двоїста структура” — це одна з організаційних структур управління, де для забезпечення керованості різними напрямками діяльності підприємства створюється стратегічний централізований апарат управління, а для забезпечення гнучкості в реакціях на по-треби окремих ринків — децентралізовані більш-менш самостійні підрозділи (наприклад, СГЦ, “центри прибутків”, “центри інвестицій” тощо).

Декомпозиція (розукрупнення) — метод розкриття структури си-стеми, коли за однією ознакою вона розчленовується на окремі складові.

“Дерево цілей” — це наочне графічне зображення підпорядкова-ності та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної (ге-неральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

Диверсифікація — процес проникнення в нові сфери діяльності, що раніше не були характерні для підприємства; покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що вже випускається.

Дивізіональна структура — одна із структур, що використову-ється в стратегічному управлінні. За Г. Мінцбергом, є об’єднанням квазіавтономних підрозділів (створених за різними ознаками — “продукт”, “функція”, “ринок”, “споживач”), підпорядкованих централізованому органу управління.

Диференціація — розподіл робіт в організації між її частинами у такий спосіб, щоб кожна з них дістала певний ступінь завершеності в межах одного підрозділу.

Діяльність підприємства — погоджений у часі та просторі потік ресурсів (сировини, матеріалів, обладнання, грошей, трудових ре-сурсів, інформації), які допомагають балансувати та підтримувати ці потоки для отримання запланованих результатів діяльності.

Довгострокові цілі — це цілі, які точно визначають бажані ре-зультати та ринкову позицію з урахуванням досягнутого рівня роз-витку на поточний момент.

Загальні стратегії підприємства — основний управлінський “план гри” для спрямування та налагодження ефективного функціо-нування підприємства в довгостроковій перспективі, а також для до-сягнення стратегічних цілей за рахунок заповнення “стратегічної прогалини” через розвиток окремих напрямків діяльності (асорти-менто-продуктових груп) на основі розробки відповідних забезпе-чуючих ресурсних і функціональних стратегій.

Зовнішнє середовище — сукупність факторів, які формують дов-гострокову прибутковість організації і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив.

Імідж — позитивний (“золотий”) запас будь-якої компанії; осно-вна конкурентна перевага; загальний образ, репутація, думка гро-мадськості, споживачів і партнерів про престиж підприємства, його товари та послуги.

Інтеграція — рівень співробітництва між частинами організації, який забезпечує досягнення стратегічних цілей у межах вимог з бо-ку зовнішнього середовища.

“Квазіінтеграція” — закупівля у підприємства-постачальника або продаж більшості продукції фірмі, в якій підприємство має пев-ну частку капіталу, наприклад, у вигляді акцій.

Ключові фактори конкурентоспроможності — унікальна

комбінація наявного виробничого потенціалу підприємства з

нагромадженим у минулому досвідом його використання і

сформованим іміджем, які сприяють виготовленню конку-

рентоспроможної продукції, за рахунок реалізації якої підпри-

ємство зможе забезпечити своє існування в довгостроковій

перспективі.

Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) — характер-ний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за раху-нок більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими.

Комплексний організаційний проект — графічно описова модель виробничої системи загалом, її окремих складових, структурних і функціональних блоків управління.

Конгломерат — поєднання групи слабо залежних між собою, рі-зних за спрямованістю діяльності організаційних формувань, що мають загальний орган управління, належать одному власникові. Ре-зультат конгломератної диверсифікації.

Конгломератна диверсифікація — процес освоєння нових видів продукції, що раніше не були характерні для діяльності підприємст-ва і потребують створення нових підсистем у виробничо-збутовому потенціалі, укладання контрактів з іншими постачальниками для за-доволення потреб нових для підприємства споживачів.

Конкурентоспроможність підприємства — рівень його ком-петенції щодо інших підприємств-конкурентів у нагромадженні та використанні виробничого потенціалу певної спрямованості,

а також окремих його складових: технології, ресурсів, менеджме-нту (особливо — стратегічного потокового планування), навичок і знань персоналу тощо, — це відбивається у таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо.

Конкурентоспроможність товару — ступінь його відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо.

Контрактна інтеграція — здійснюється через укладання довго-строкових договорів, які дають змогу формувати стабільні зв’язки між фірмами.

Короткострокові цілі — точно визначають найближчі конкретні організаційні цілі та ринкову позицію, яку організація бажає зайня-ти, враховуючи довгострокові цілі організації.

Локальний критерій — оцінка за визначеними керівниками ви-щого та середнього рівня перевагами важливості досягнення СЗГ кі-лькісної характеристики фактора, що визначає етап у досягненні конкретної мети, виконання певної стратегії або заходу щодо їхньо-го внеску у формування системного критерію.

Матрична структура — одна зі структур, що застосовується в стратегічному управлінні (в ході розробки стратегій, нових продук-тів, диверсифікації виробництва, нових програм). Головною харак-теристикою та структуроутворюючим елементом є мета, спосіб до-сягнення якої має визначити та здійснити цільова група. Найчастіше така група складається з фахівців різних спеціальностей, що дає змогу комплексно підходити до вирішення питань.

Маркетингова стратегія — стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності.

Мета — суб’єктивно-об’єктивна категорія, що відбиває як вимо-ги до підприємства з боку зовнішнього середовища (і його окремих суботочень), так і суб’єктивні уявлення керівників про необхідний розвиток підприємства.

Мета стратегічного управління — визначення місії, цілей та стра-тегій, розробка та забезпечення виконання системи планів як інструме-нтів реалізації стратегічних орієнтирів щодо вдосконалення підприємс-тва та його окремих підсистем, які є основою забезпечення його конкурентоспроможного існування в довгостроковій перспективі.

Мета в управлінні — ідеальний образ бажаного, можливого і не-обхідного стану об’єкта, відносно якого формулюється мета.

Місія — генеральна мета фірми, яка стосується її довгострокової орієнтації на який-небудь вид діяльності та відповідне місце на рин-ку; “місце на ринку” розглядається з таких точок зору: які групи споживачів обслуговуються; які функції при цьому виконуються, які виробничі процеси використовуються.

Місія — мета, заради якої існує організація.

“Місце “між двома стільцями” — хибне поле рішень при виборі загальної конкурентної стратегії (за М. Портером), характерне для фірм, що не змогли правильно визначити свої конкурентні переваги.

Мотив — спонука, імпульс, намагання, яке змушує людину ро-бити (або ні) що-небудь або чинити (або ні) в той чи інший спосіб.

Мотивація — це система формування у працівників підприємст-ва спонукальних мотивів до активної та ефективної діяльності.

Навчання поведінці — досить усталений у часі процес зміни по-ведінки людини на основі досвіду, що відображає дії людини та реа-кцію оточення на ці дії.

Нормальна ситуація — рівновага можливостей та загроз, збалан-сованих заходами, що враховують сильні та слабкі сторони підпри-ємства, які існують на певний момент.

Опір змінам — багатогранне явище, яке проявляється у формі непередбачених відстрочок, протидій, додаткових витрат і нестабі-льності процесу стратегічних змін.

Організаційна структура — визначає впорядкованість завдань, ролей, повноважень і відповідальності, за допомогою яких підпри-ємство здійснює свою діяльність.

Організаційна структура — система зв’язків і стосунків, що ви-никають (зникають) у процесі діяльності підприємства, між існую-чими та створюваними (зникаючими) ланками, підрозділами, ступе-нями системи управління, згідно з обраною стратегією.

Організаційний розвиток — процес удосконалення формальних (ОСУ, процесів управління, розподілу та координації прав, обов’язків, відповідальності, організації праці управлінських праців-ників та ін.) і неформальних сторін організаційної діяльності (підви-щення знань, навичок та досвіду у міжособистісному і міжгруповому спілкуванні; організації підвищення кваліфікації, перекваліфікації та раціонального переміщення, тобто кар’єри, з метою досягнення найефективнішого балансу між ними на основі застосування ефективних методів мотивації та формування організаційної культури.

Параметри конкурентоспроможності — найчастіше це кількіс-ні характеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності. Розрізняють окремі групи параметрів конкурентоспроможності: технічні, еконо-мічні, нормативні (різних типів).

Підприємство — відкрита соціально-економічна система, що діє, змінюється, розвивається та перебудовується в динамічному середовищі.

Планування “портфелю” підприємства — стратегія балансуван-ня різних напрямків діяльності підприємства, уособлених в окремих асортиментних групах (продуктах) підприємства, з метою забезпе-чення прибутковості та довгострокового існування підприємства; пов’язана з розробкою нових видів продуктів, розвитком, стабіліза-цією та зняттям з виробництва традиційних для компанії товарів.

Повнота редукції — процес зведення складного явища, процесу або системи до простіших складових.

Показники конкурентоспроможності — сукупність системних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності.

Потенціал (від лат. potentia — можливість, потужність) — кори-сна властивість, що виявляється тоді, коли об’єкт, потенціал якого є предметом досліджень (держава, галузь, підприємство, особа тощо), здійснює певну діяльність, спрямовану на досягнення встановлених цілей.

Потенціал — засоби, запаси та джерела, що є в наявності та мо-жуть бути використані для досягнення певної мети, вирішення де-якого завдання, а також можливості окремої особи, суспільства та держави в певній галузі.

Поточний план — інструмент реалізації стратегічних планів, проектів і програм, у якому окремим підрозділам і виконавцям на поточний (з розбивкою по кварталах та місяцях) рік встановлюють-ся конкретні завдання з урахуванням можливостей забезпечення не-обхідними видами ресурсів.

Програмне завдання — певна наповнена конкретним змістом дія, спрямована на досягнення мети, має встановлений термін, виконав-ця (співвиконавця) і забезпечена необхідними матеріально-технічними ресурсами.

Проект — одноразова сукупність цілей, завдань і дій, що мають системні характеристики щодо: взаємозв’язку ресурсів, послідовно-сті виконання робіт і залучення спеціалістів певної кваліфікації.

Проміжне середовище (або “середовище завдань”) — сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які вона може впливати через встановлення ефективних комуні-каційних зв’язків.

Реакція ОСУ — якість і тип змін, які спроможне здійснити під-приємство, що використовує той чи інший вид структури, під впли-вом зовнішніх і внутрішніх факторів.

Ресурсні стратегії — тип забезпечуючих стратегій у “стратегічному наборі”, в яких визначаються стратегії поведінки в “зонах стратегічних ресурсів”, форми та методи постачання, створення страхових запасів і система розподілу ресурсів між окремими на-прямками діяльності підприємства.

СЗГ — окремий сегмент ринку, на якому підприємство діє або на який бажає вийти.

Синергія — ефект системної цілісності, що полягає в отриманні додаткових результатів, які перевищують суму ефектів діяльності елементів до включення їх до системи; є стратегічною перевагою добре організованих підприємств.

Системний критерій — оцінка за визначеними керівниками ви-щого та середнього рівня перевагами важливості параметра СЗГ, ви-значеного як система факторів і способів його досягнення (локальної мети, виконання певної стратегії чи заходу) щодо внеску цього параметра у досягнення загальної мети підприємства.

Споріднена диверсифікація — стратегія розширення діяльності підприємства за рахунок використання наявного виробничо-збутового потенціалу для задоволення потреб “своїх” споживачів на основі випуску “товарів з доповненнями”, що не потребують ради-кальних змін освоєних “ланцюгів цінностей”.

Стартовий майданчик — джерела і ланки влади, підтримки й відповідності, які забезпечують організаційним змінам стартовий імпульс та безперервність.

Стартовий майданчик — низка передумов, які забезпечують рі-вновагу між силами дії та протидії, потрібну для початку здійснення стратегічних змін.

Стиль управління — сукупність характерних методів, прийомів і дій, що використовуються конкретним керівником у тій чи іншій ситуації.

Стратегічна група конкурентів — певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг та однаковими методами.

Стратегічна поведінка — поведінка юридичної або фізичної особи, яку вона обирає для себе як реакцію на вплив зовнішніх і внутрішніх факторів середовища; є виявом стратегічного мислення й виражена у механізмах розробки та реалізації стратегій.

“Стратегічна прогалина” — це “поле стратегічних рішень”, які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції (нижня межа) у належному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа “стратегічної прогалини”).

Стратегічна програма — координуючий, адресний документ, що є сукупністю економічно та науково обгрунтованих, зорієнтованих на досягнення загальної мети різноманітних заходів, пов’язаних між собою у термінах, місцях, виконавцях і співвиконавцях, а також забезпечених необхідними фінансовими та матеріально-технічними ресурсами.

Стратегічне планування — адаптивний процес, за допомогою якого здійснюються регулярна розробка та корекція системи досить формалізованих планів, перегляд системи заходів щодо їх виконан-ня на основі безперервного контролю та оцінки змін, що відбува-ються зовні та всередині підприємства.

Стратегічне планування — систематизовані та більш-менш фор-малізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм.

Стратегічне управління — багатоплановий, формально-поведінковий управлінський процес, який допомагає формулювати та вико-нувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім сере-довищем, а також досягненню встановлених цілей.

Стратегічне управління — процес, за допомогою якого мене-джери здійснюють довгострокове керування організацією, визнача-ють специфічні цілі діяльності, розробляють стратегії для досягнен-ня цих цілей, враховуючи всі релевантні (найсуттєвіші) зовнішні та внутрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених від-повідних планів, постійно розвиваючись і змінюючись.

Стратегічний господарський центр (СГЦ) — найменша вироб-ничо-управлінська одиниця (відділення, завод, продуктова лінія, “центр прибутків”, “центр інвестицій”, “центри реалізації”, “продуктово-споживчі центри”, “внутрішні венчури” тощо), для якої можна організувати облік доходів, витрат, інвестицій та розробити само-стійну продуктову стратегію (або “портфель”).

Стратегічний набір — система різноманітних стратегій, що їх розробляє підприємство на певний період, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його зазі-хань на місце і роль у зовнішньому середовищі.

Стратегічний рівень— система знань про можливості та обме-ження в розвитку підприємства, що реалізується у відповідних стра-тегічних рішеннях і діях.

Стратегічний баланс — певне поєднання загроз і можливостей, що об’єктивно існують у зовнішньому оточенні підприємства та суб’єктивно оцінені керівниками, із сильними та слабкими сторона-ми у функціонуванні підприємства.

Стратегічний контроль — особливий вид управлінської діяльності на підприємстві, який зосереджений на спостереженні та оцінці прохо-дження процесу стратегічного управління і забезпечує досягнення по-ставлених цілей через встановлення стійкого зворотного зв’язку.

Стратегічні цілі — вказують на специфічні результати діяльнос-ті, яких організація розраховує досягти, а також конкурентну пози-цію, яку вона прагне зайняти на ринках для своїх продуктів. Їх мож-на віднести до “цілей розвитку”.

Стратегічно орієнтоване підприємство — підприємство, де стратегічне мислення є основною, принциповою установкою в дія-льності персоналу підприємства, насамперед вищого керівництва; існує (формується) система стратегічного управління; застосовуєть-ся раціональний процес стратегічного планування, який дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів; поточна, повсякденна діяльність підпорядкована досягненню стратегічних орієнтирів.

Стратегія — загальний, всебічний план досягнення цілей.

Стратегія — визначення основних довгострокових цілей та за-вдань підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необ-хідних для досягнення поставлених цілей.

Стратегія — довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, який вона визначає для себе, керуючись власними мір-куваннями.

Стратегія диференціації (за М. Портером) — одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продук-тів, який визнається важливим достатньою кількістю споживачів.

Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат (за М. Портером) — одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієнтації на зайняття лідируючого положення в галузі (або на певному сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції.

Стратегія ліквідації — граничний випадок стратегії цілеспрямо-ваного скорочення діяльності.

Стратегія НДПКР — план проведення головних досліджень в організації стосовно нової продукції, техніки, технології, організації тощо, а також розвитку та більш ефективного застосування існую-чих продуктів, процесів, методів та ін.

Стратегія розвитку інформаційної системи — самостійний (або підпорядкований іншим) план розвитку організації за допомогою інформаційних технологій, необхідних для управління, планування та контролю діяльності підприємства.

Стратегія розвитку персоналу — існує у вигляді плану добору, найму, навчання, перекваліфікації та стимулювання працівників, які відповідали б потребам, зумовленим майбутніми та організа-ційними змінами.

Стратегія фокусування (за М. Портером) — одна із загальних конкурентних стратегій, спрямована на підвищення спеціалізації та концентрації діяльності підприємства, з урахуванням вимог певного сегменту без орієнтації на весь ринок.

Трансфертні ціни — умовно-розрахункові ціни, за якими струк-турні підрозділи підприємства передають одне одному товари або надають послуги.

Філософія функціонування підприємства — інтегральна части-на управління, яка дає змогу усвідомити майбутнє, керуючись на-явною та бажаною позицією, способом життя підприємства, що є основними вихідними характеристиками процесу мислення, інте-лектуальних робіт, які зумовлюють процеси, процедури, техноло-гію та зміст рішень.

Фінансова стратегія — основа для вибору альтернативи, яка зу-мовлює природу та напрямки організації фінансових стосунків як поза межами, так і всередині підприємства. Фінансові стратегії розробляються у формі плану або програми фінансового розвитку організації з урахуванням необхідних змін у структурі капіталу та створення необхідних фондів стратегічних, страхових тощо для до-сягнення розроблених стратегій зростання та підвищення конкурентних переваг підприємства.

Формалізовані (структуровані) цілі — цілі, окремі характеристи-ки яких та взаємозв’язки між ними можна кількісно описати.

Формулювання стратегій — процес, за допомогою якого керів-ники встановлюють місію, формують систему цілей, обирають стратегії.

Функціональна стратегія — тип забезпечуючої стратегії, що ви-значає стратегічну орієнтацію тієї або іншої підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також керова-ність процесами виконання загальних стратегій та місії фірми.

Цільовий підхід — система методів і методичних прийомів, що забезпечують постійну орієнтацію управлінської діяльності, плано-во-управлінських рішень, процесів виконання цих рішень, орієнто-ваних на кінцеві результати, з урахуванням соціально-економічних характеристик, які постійно змінюються внаслідок розвитку системи потреб, кількісних і якісних змін у виробничому потенціалі системи, щодо якої застосовується цільовий підхід.
Центрована диверсифікація — процес створення нових видів продукції на основі базових аналогів, випуск яких не потребує сут-тєвих змін у виробничо-збутовому потенціалі підприємства.

Книга: Стратегічне управління – Шершньова

ЗМІСТ

1. Стратегічне управління – Шершньова
2. 1.1. ЗМІНА ЗАВДАНЬ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ
3. 1.2. РОЗМАЇТТЯ ПІДПРИЄМСТВ
4. 1.3. НЕОБХІДНІСТЬ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЧНОГО МИСЛЕННЯ МЕНЕДЖЕРІВ
5. 1.4. ЕВОЛЮЦІЯ РОЗУМІННЯ ТА ПЕРЕДБАЧЕННЯ МАЙБУТНЬОГО ПІДПРИЄМСТВ
6. 2.1. ОСНОВНІ ПІДХОДИ ДО РОЗУМІННЯ СЕРЕДОВИЩА ОРГАНІЗАЦІЇ
7. 2.2. ЗОВНІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ ОРГАНІЗАЦІЇ
8. 2.3. ПРОМІЖНЕ СЕРЕДОВИЩЕ ОРГАНІЗАЦІЇ
9. 2.4. ВНУТРІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ ОРГАНІЗАЦІЇ
10. 2.5. ВИЗНАЧЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
11. 2.6. СКЛАДАННЯ СТРАТЕГІЧНОГО БАЛАНСУ ТА СУТНІСТЬ SWOT—АНАЛІЗУ
12. 2.7. ПРОГНОЗУВАННЯ В СИСТЕМІ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ
13. 3.1. СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ЯК РЕАЛІЗАЦІЯ ЦІЛЬОВОГО ПІДХОДУ
14. 3.2. РОЛЬ, ЗНАЧЕННЯ, СУТНІСТЬ І МІСЦЕ МЕТИ У СТРАТЕГІЧНОМУ УПРАВЛІННІ
15. 3.3. МІСІЯ, ГЕНЕРАЛЬНА МЕТА ПІДПРИЄМСТВА
16. 3.4. КЛАСИФІКАЦІЯ ЦІЛЕЙ
17. 3.5. «ДЕРЕВО ЦІЛЕЙ» ПІДПРИЄМСТВА
18. 3.6. СУТНІСТЬ СТРАТЕГІЇ
19. 3.7. СТРАТЕГІЧНИЙ НАБІР
20. 3.7.1. Загальні та загальноконкурентні стратегії
21. 3.7.2. Продуктово-товарні стратегії
22. 3.7.3. Ресурсні стратегії
23. 3.7.4. Функціональні стратегії
24. 4.1. ОСНОВНІ ПІДХОДИ ДО ФОРМУЛЮВАННЯ СТРАТЕГІЙ
25. 4.2. МЕТА ТА ПРИНЦИПИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ
26. 4.3. Бар’єри стратегічного планування
27. 4.4. МОДЕЛІ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ
28. 4.5. ЗМІСТ І СТРУКТУРА СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ
29. 5.1. ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ І ВНЕСЕННЯ ЗМІН ДО ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ
30. 5.1.1. Стратегія і структура: характеристика взаємозв’язку
31. 5.1.2. Характеристика ОСУ стратегічного типу
32. 5.1.3. Формування ОСУ стратегічного типу
33. 5.1.4. Етапи формування ОСУ стратегічного типу
34. 5.2. ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНІ АСПЕКТИ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЧНИХ ПЛАНІВ І ПРОГРАМ
35. 5.3. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПРОЦЕСІВ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ТА ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЧНОЇ ПОВЕДІНКИ ПЕРСОНАЛУ
36. 5.4. ІНФОРМАЦІЙНО-АНАЛІТИЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ
37. ЛІТЕРАТУРА
38. ГЛОСАРІЙ

На попередню


Додати в закладки



Додати в закладки zakladki.ukr.net Додати в закладки links.i.ua Додати в закладки kopay.com.ua Додати в закладки uca.kiev.ua Написати нотатку в vkontakte.ru Додати в закладки twitter.com Додати в закладки facebook.com Додати в закладки myspace.com Додати в закладки google.com Додати в закладки myweb2.search.yahoo.com Додати в закладки myjeeves.ask.com Додати в закладки del.icio.us Додати в закладки technorati.com Додати в закладки stumbleupon.com Додати в закладки slashdot.org Додати в закладки digg.com
Додати в закладки bobrdobr.ru Додати в закладки moemesto.ru Додати в закладки memori.ru Додати в закладки linkstore.ru Додати в закладки news2.ru Додати в закладки rumarkz.ru Додати в закладки smi2.ru Додати в закладки zakladki.yandex.ru Додати в закладки ruspace.ru Додати в закладки mister-wong.ru Додати в закладки toodoo.ru Додати в закладки 100zakladok.ru Додати в закладки myscoop.ru Додати в закладки newsland.ru Додати в закладки vaau.ru Додати в закладки moikrug.ru
Додати в інші сервіси закладок   RSS - Стрічка новин сайту.
Переклад Натисни для перекладу. Сlick to translate.Translate